Германа Грефа как-то обвинили, что он руководит Сбербанком по книгам. Ты же профессионал. Тебя наняли со всем твоим опытом поднимать с колен такую важную организацию, а ты сидишь и всем про lean и производственные системы рассказываешь. Ты же сам только вчера это прочитал! Мне всегда казалась эта критика несправедливой. Наверное потому, что я сам, когда сталкиваюсь с какой-то новой проблемой, в первую очередь открываю гугл и ищу что на эту тему рекомендуют почитать другие. Мне не стыдно признаться, что я чего-то не знаю. Такое же исследование я начал, когда нас перевели на удаленную работу. 

Для начала это помогает понять масштаб проблемы. Есть притча про 6 слепых мудрецов. Их подвели к слону и попросили рассказать о том, что перед ними стоит. Первый трогал хвост и решил, что это веревка. Второй потрогал бок и заявил, что это стена. Третьему достался хобот, который был похож на змею. И так далее. В конечном итоге они спорят друг с другом и начинается драка. Вот чтобы не быть одним из мудрецов, нужно сначала попробовать осмотреть слона целиком.

Найти что-то осознанное по удаленной работе в нефтегазовых компаниях мне не удалось. А IT бизнес давно пользуется этим подходом. 

Вот, что интересного я успел накопать и почитать по удаленной работе за эти две недели:

• Remote: Office Not Required (David Hansson, Jason Fried) — книга от создателей Base Camp, тоже удаленной IT компании
• The Ultimate Guide To Remote Work (много авторов) — внутрикорпоративный гид по удаленной работе компании ответственной за Zapier 
• The CEO of Automattic on Holding “Auditions” to Build a Strong Team (статья в HBR, Matt Mullenweg) — статья от CEO Automattic (компания, создавшая WordPress — движок этого и миллионов других сайтов) о том как они нанимают для удаленной работы

Статьи типа 10 советов того, как построить удаленную команду и 5 советов как не сойти с ума на удаленной работе — я не рассматривал — много шума, мало смысла. 

Когда мы понимаем масштаб проблемы — нам проще разбирать те отдельные трудности, с которыми мы сталкиваемся. Сразу понятно к чему нужно относиться серьезно, а что само рассосется.

Первые две недели удаленной работы выдались насыщенными на инсайты.

Для удаленной работы нужно целенаправленно нанимать

Посмотрим на факты. Нас (меня) нанимали для работы в офисе или на промысле. И всю свою карьеру мы работали очно. Все наши навыки и привычки заточены на личное присутствие. В этом есть свои плюсы.

Мы (белые воротнички, офисный планктон, как угодно) лучше общаемся лицом к лицу. Мы хорошо понимаем, когда к коллегам можно и нельзя подходить с вопросом. Мы привыкли получать информацию и приоритизировать по ней цели и задачи не только из почты, но и из разговоров у кулера или в опен-спейсе. Такая работа нам привычна, понятна и естественна. 

Но есть в этом и свои минусы. Когда мы знаем, что работа будет удаленной — есть смысл сразу искать кандидатов, которые этих минусов не имеют. В нашей ситуации я не могу временно перенанять всю свою команду. Поэтому давайте смотреть как можно эти проблемы оперативно решать.

Проблема 1. Мы не умеем писать.

Удаленные работники должны уметь писать. Излагать свои мысли кратко и понятно. Большая часть коммуникации, даже в самых продвинутых удаленных компаниях происходит в письменном виде. В традиционном офисе это недооцененный навык. Все, что слабо написано в имэиле, можно потом дообъяснить лично. На удаленке — плохая коммуникация — это потерянное время. Если ты не в состоянии переложить сложную информацию в простые слова — твою работу на удаленке никто не примет. 

Эта проблема быстро не решается. Проще сразу нанять того, с кем приятно переписываться. В нашей ситуации планируем дополнительное время на тех, кому сложно письменно излагать свои мысли. 

Проблема 2. Мы не умеем нормально общаться в мессенджерах.

Удаленные работники должны уметь нормально (подчеркиваю дважды слово «нормально») общаться через мессенджеры, дискорды и видеоконференц-связь. А это отдельная культура общения. Чтобы поддерживать непринужденную атмосферу и командный дух в реальном офисе можно удачно пошутить в контексте решаемой задачи или с улыбкой закатить глаза на очередную просьбу что-то переделать от босса. Удаленно эта задача решается через эмодзи, гифки и мемы. И я не говорю про обмен шутками про печенегов и половцев. А про умение грамотно передать эмоциональный фон в рабочей обстановке.

Чаты новоиспечённых удаленщиков сейчас выглядят как копия переписки в Outlook. 

«Василий Петрович, прошу вас согласовать отправку данных для отдела разработки»

«Согласовано, отправляйте Игорь Степанович». 

Фу такими быть на удаленке. Вы же не разговариваете так при личной встрече в офисе? Мессенджер теперь ваш офис. Пишите нормально.

Эта проблема решается прямым указанием босса, что можно писать нормально, пользоваться эмодзи. А за удачно вставленные гифки и мемы будет прибавка к премии. 

Проблема 3. Мы теряем приоритеты и сидим без задач. 

Человек, которого нанимают на удаленную работу должен иметь склонность к действию (bias to action). Он работает быстро, закрывает поставленные задачи и может сам себе ставить задачи, для достижения общей цели, если его никто не направляет. Также он сам управляет своим временем. Если все задачи реально выполнены, то появляется свободное время, которое можно проводить в собственное удовольствие. 

Мы же из офиса тащим в удаленку целый ворох вредных привычек, начиная от склонности растягивать хорошую работу, заканчивая ожиданием, когда о тебе вспомнят и поставят задачу, если ты все сделал (в офисе скучающего человека видно сразу, на удаленке нет). 

Решается это открытой коммуникацией не только отдельных задач, но и глобальных целей. Планируем работу на несколько шагов вперед. Прямо рассказываем о том, какой результат хотим видеть в конце. Регулярно отчитываемся, что и кто сделал, чтобы все были в курсе кто, с какой скоростью и куда движется. У нас не принято, чтобы начальство отчитывалось перед подчиненными. Но если вы не хотите, чтобы ваши люди сидели сложа руки и ждали указаний — покажите, что делаете сами. 

Инструменты, инструменты, инструменты.

Когда я приносил любое предложение попробовать какой-то софт для работы — меня всегда встречали любимые “раньше же как-то работали и ничего” и “сколько людей мы сможем сократить”. Но важность инструментов насколько важна при удаленной работе, что даже самые упертые ретрограды потихоньку стали сдаваться.

Софт заменил офис. Slack или Teams — это кабинеты и конференс-румы. Trello и Planner — это белая доска с задачами на цветных квадратиках в кабинете. Discord — это телефон. Google Docs — это куча народу на спиной одного несчастного, который пытается все свести в один единый документ. 

Проблема 4. Инструменты нужно менять быстро. 

Не бывает идеальных замен. Каждый софт тащит свой уникальный подход к решению стандартных задач. И кому-то он может не подходить. Одна команда отлично справляется с Trello. Другим подавай Project. 

Поэтому нужно разрешить пробовать софт, быстро менять его на другой и еще раз пробовать. И так пока не найдется то, что подходит под конкретный случай, конкретной команде. 

В случае с большой корпорацией, нудными закупками и невменяемыми безопасниками — эта проблема прямо не решаема. Но вы и сами знаете, что здесь нужно делать. 

Проблема 5. Кто-то должен всем всё объяснять. 

Каждый новый инструмент нужно внедрить. Объяснить правила, подсказать что именно делает этот инструмент полезным. 

В Microsoft Teams есть два вида каналов общения — Команды и Чаты. В Командах объединяют людей вокруг проекта и каждый канал больше похож на блог или форум, посвященный одной конкретной проблеме. Команды аккуратны и структурированы. Чаты стихийны и могут носить как постоянный и непостоянный характер. Они ближе к современным мессенджерам или каналам в Slack. 

Когда мы только развернули Teams у себя — никто не понимал в чем разница, поэтому в Командах общались как в чате, набивая сообщения из нескольких отдельных следовавших друг за другом постов. Пришлось вмешиваться. Убирать мусор и писать отдельные инструкции о том, в чем именно разница между Командой и Чатом. И почему работа организована именно так. 

Про Каналы и Чаты объяснял я сам. Некоторые интеграции с Teams внедряла уже сама команда. На этой неделе будем так же пробовать Planner.  Всегда должен быть кто-то свой, кто поможет коллегам быстро разобраться и ответить на любые вопросы.

Другие наблюдения по итогам первых двух недель удаленной работы.

• Почты стало меньше. Когда кто-то задает вопрос на группу людей, а потом по очереди все отвечают через Reply All — для этого должна быть отдельная статья в уголовном кодексе. Сейчас для этого начали пользоваться Teams. И это откровенно радует.
• Совещаний стало меньше. Во-первых к онлайн совещанию нужно тщательнее готовится. Все материалы должны быть адаптированы и понятны (см. проблему 1). Во-вторых, учитывая, что вся страна перешла на удаленку, каждое онлайн-совещание — это лотерея. Никто не хочет выглядеть глупо, поэтому собираемся мы теперь только по действительно важным вопросам. 
• Времени для общения с семьей стало больше. Я знаю достаточно людей, которые в офис ходят отдыхать от семьи. Они никогда в этом не признаются и это грустно. Мне с семьей кайфово. Поэтому пользуюсь моментом.
• Есть задачи, для которых личное присутствие необходимо. Онлайн тяжело брейнстормить группой. Тяжело общаться о личном и интересоваться, что происходит в жизни у твоих ребят. Тяжелее подавать пример и быть лидером. Или может я пока просто не понял, как именно это делать. 

Первые две недели не были полным провалом. И это уже хороший результат. 

Если первых трех источников мало, то для самых терпеливых, вот еще один:

• Seeking the Productive Life: Some Details of My Personal Infrastructure — совсем хардкорный удаленщик Стивен Вольфрам работал удаленно еще до того, как это стало мейнстримом. Его личные изобретения включают стол для работы во время прогулок в парке. И он уже 28 лет является удаленным CEO своей компании. 

Стивен смог. И мы сможем. Делитесь своими наблюдениями и лучшими практиками в комментариях.